コストマネジメントによる戦略的な組織構築(64)

 まず、③「次なる取り組みに繋げる課題を活動や市場から収集・分析の上、設定する」についてです。中小建設企業の多くは、取り組み課題を設定することや中でも問題のあった案件に対する対策を立案します。しかしながら、企業は、対策に従って活動をするよう要請もしますが、その活動経過を監視することもなく、情報を収集の上、分析することは殆どありません。結果、「できたできない」だけで判断する場合が多いと感じます。所謂、プロセス評価ができないという環境下です。これらを改善するためには、決めたことが、活動に移せるよう組織の統制が必要なのです。しかも、統制するためには、情報の収集・分析が必要不可欠です。その上で、適正判断の下、次なる課題が設定されるものです。例えば、事業計画における戦略課題のアクションプランがあるとすれば、少なくとも四半期ベースで中間報告は必須です。その中間報告をするためには、アクションプランに従い、活動実績を収集し、対比分析を行うものです。目標達成に向かうよう軌道修正します。この繰り返しで期末を迎えると目標達成に至らないことも発生します。その場合は、新たな課題設定をすることになります。

 次回も引き続き、企業の改革を担う社員の戦略的視点に立った職務について考えます。

 今回も引き続き、企業の改革を担う社員の戦略的視点に立った職務について、実際の職務に落とし込んでいきます。

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