将来を創造する職務再設計(5)

今回も、イノベーションの3つのフレームの「将来創造目標」に続いて二つ目「アクションプランの策定」、三つ目「組織活動の維持、コントロール」について考えます。

まず、アクションプランの策定が「何故」フレームの一つになるのかを説明します。一つ目で目標設定、戦略課題が示され改革すべき内容が明らかになりました。ところが、これで満足しているようでは、何も変わりません。却って無駄な仕事が増えただけです。大事なことは、組織構成員が活動に移ることなのです。しかも、指示を受けないと中々活動に移せない社員です。加えて、時代の動向や顧客のニーズにより柔軟に軌道修正も求められるなど上位者が確実に活動を具体化し、指示する必要があるのです。そのために、アクションプランの策定は必要なプロセスであり、重要なフレームなのです。

そこで、このアクションプラン策定は、外部の専門家を活用することを進言します。内部では、難しい機能ですので、外部の専門家を上手く活用し、成果を出すことを最大の目的とすべきです。

さて、戦略課題が設定されたならば、アクションプラン策定を次のように実施します。①戦略課題毎に、その背景や実態が明らかになるよう整理する、②戦略課題を設定したということは、現状ではできてないため、イノベーションを起こすためのあるべき姿を描く、③組織が抱えている問題点を抽出する、④その問題点の原因を抽出し、阻害要因を究明の上、特定する、⑤その阻害要因に対する改善策を5W1H或いは2Hで表現する、です。

三つ目の組織活動の維持、コントロールでは、組織の体質改善を図る必要がありますので、時間が掛かります。従って、同様に外部の専門家を活用することがベストです。上記で、アクションプランが策定できたら、毎月定期的にアクションプランがきちんと実行されたのか、されなかったのか、されなかったとすれば何が原因なのかを徹底的に追求します。内部で難しい訳は容易に分かると思います。必ず、活動の実態をアクションプランと比較し検証することです。

組織は、社員が実行に移せなかった、成果に繋がらなかったという事実だけみて、これはダメだと判断し、終了させてしまうことが多いようです。これでは全く意味がありません。組織活動は、時系列で物事を観察し、論理的に整理してはじめてその先が見えてくるものです。つまり、簡単に成果が出ないから辞めようや別の方法や戦略課題を設定しようなどとは判断せず、できない原因を潰し、継続的に見直ししていくことです。組織をコントロールしなければ、成果は見えません。

次は、職務再設計の重要な要素である「マネジメント」について考えていきます。

最新記事

アーカイブ