組織のあり方についての考察(6)

今回は、将来を創造する職務として、普段の遂行業務に全く関係ないと思われる「担当者」に着目したいと思います。担当者自身、将来を考えて日常業務を遂行しているわけではありませんが、上位者が立てた戦略に従うモデル運用には、当然ながら関与し、新たな価値を生み出す場面に立ち会っています。担当者自身で認識しているかどうかは別として、将来を創造する職務を体感しているのです。

ところが、新たな職務は、目の前の遂行業務のように成果が見えにくく、或いはやらされている感が強いため、モチベーションに繋がらないと言えます。この取り組みは、何のために行うのか、企業の将来を見据えた方針、目標達成のためのものなのかなど、企業は担当者に説明し、担当者自身納得できるものでなければなりません。しかも、その先に自身の能力向上、業務の効率化や報酬のアップなど目に見える成果が必要です。

そのために、「担当者」には、次のような職務が考えられます。自部門の事業計画における戦略課題、アクションプランの理解、活動、活動報告などです。このため、従来の職務と並行し新たな職務を遂行する必要があります。又、企業は、この新たな職務を従来の職務と同様、評価し、報酬に繋げることが求められます。片手間的なお願いや従来の職務優先を意識させるような依頼では、意味がありません。そして、新たな職務を遂行するためには、手順書やそのための教育が必要不可欠です。

「担当者」は、業務遂行自体が、保守的になりがちです。とかく新たな職務遂行には否定的且つ非協力的です。動機づけには、飴と鞭が必要です。評価について、客観的に評価することが求められます。経験則や感情だけではコントロールできません。しかも、やらせようとする上位者も、評価基準が曖昧では評価できず、無難な評価になり、意味のない評価となります。

このように客先や現場の第一線で活動する「担当者」をコントロールし且つ成果に繋げるためには、戦略的にシステム化、組織化を構築する必要があります。

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